Controlling

Controlling-ul este o functie manageriala prin intermediul careia:

•    este realizata monitorizarea performantei si concepute masurile pentru a obtine efectiv rezultatele dorite;

•    se asigura ca lucrurile potrivite se produc efectiv, in modalitatile corecte si la momentul de timp necesar.

In felul acesta, controlling-ul eficient orienteaza activitatile si eforturile angajatilor si grupurilor de munca in concordanta cu planurile pe termen scurt si lung, asigurandu-se ca obiectivele de performanta si actiunile concrete in vederea realizarii lor sunt infaptuite. Asadar, controlling-ul ajuta la mentinerea conformitatii operatiunilor de afaceri reale fata de regulile si politicile organizationale esentiale.

Un sistem de controlling eficient detine trasaturile de baza ale unui sistem cibernetic:

•    este autonom din punct de vedere structural in raport cu sistemul operational pe care il piloteaza, respectiv independent in capacitatile sale de monitorizare si corectie a performantelor;

•    se bazeaza pe identificarea si monitorizarea circuitelor de reglare prin feed-back si feed-before care sustin functionarea organizatiei de afaceri.

Procesul de controlling la nivelul organizatiei de afaceri are urmatoarea structura:

    stabilirea obiectivelor de performanta si a standardelor de activitate;

    masurarea performantei efective;

    compararea rezultatele efective cu obiectivele si standardele si identificarea abaterilor;

    conceperea, organizarea si implementarea masurile de ajustare / corectie necesare.
Prima faza a procesului de controlling incepe cu planificarea si stabilirea obiectivelor si standardelor de performanta si a modalitatilor de masurare a acestora. Exista doua tipuri de standarde:

•    standarde de iesire, care masoara rezultatele performantei in termeni de cantitate, calitate, cost sau timp de executie;

•    standarde de intrare, care masoara eforturile economice specifice ce determina realizarea unei sarcini de performanta.

In ceea ce priveste masurarea performantelor efective, a doua faza a procesului de controlling, aceasta trebuie sa respecte urmatoarele exigente tehnice:

    masuratorile trebuie sa fie suficient de precise pentru a detecta abaterile sau variatiile intre ceea ce se intampla cu adevarat si ceea ce este cel mai de dorit;

    stabilirea abaterilor si variatiilor nu este, in sine, suficienta, fiind necesara, de asemenea, identificarea corecta a factorilor care au provocat aceste deviatii.

Compararea performantei reale cu performanta dorita – a treia faza a procesului de controlling – stabileste nevoia de actiune. In acest sens, este de maxima importanta descoperirea si intelegerea perfecta a relatiilor cauzale care caracterizeaza functionarea sistemului monitorizat. Este esentiala, in aceasta faza, evitarea confuziilor intre raporturile de corelatie ce pot exista intre diferite variabile sau parametri ai sistemului monitorizat si relatiile de tip cauza-efect, ultima categorie reprezentand obiectul unei atentii speciale din partea functiei de controlling. Printre principalele modalitati de efectuare a acestor comparatii se numara: analiza istorica (compararea rezultatelor obtinute cu valorile medii sau relevante inregistrate de organizatie in diferite perioade anterioare), diagnosticul relativ (compararea performantelor efective cu diferite normative tehnice, financiare sau legale), benchmarking-ul (compararea performantelor globale sau functionale ale firmei cu rezultate similare obtinute de alte organizatii de afaceri, care, in acest mod, servesc in calitate de „etalon” sau referinte in materie de eficienta) etc.

Ultima faza (a patra) a procesului de controlling – intreprinderea actiunilor necesare pentru corectarea sau imbunatatirea performantei efective – sintetizeaza practic toate eforturile informationale, analitice si conceptuale consumate in fazele precedente, dand masura eficacitatii intregului proces de controlling. Una dintre principalele modalitati de realizare a acestei faze este managementul prin exceptie, care concentreaza atentia managementului asupra diferentelor substantiale dintre performanta reala si cea dorita, impunand interventia decizionala si organizatorica a factorului ierarhic superior numai in asemenea situatii, considerate exceptii si lasand la latitudinea subordonatilor competenta ajustarii autonome a abaterilor si variatiilor nesemnificative. Practicarea managementului prin exceptie permite economisirea timpului si energiei managerilor si a altor resurse, focalizand concomitent eforturile organizationale asupra zonelor care prezinta cea mai mare nevoie de interventie decizionala si operationala. In termeni cibernetici, managementul prin exceptie faciliteaza utilizarea simultana a reglarii ierarhice si autoreglarii sistemului monitorizat.